Travail : mots contre maux

« L'urgence est d'éviter de nouveaux drames, d'arrêter la contagion », déclarait le 17 septembre 2009 aux Echos, Laurent Zylberberg, directeur des relations sociales à France Télécom. Un an plus tard, l'entreprise faisait de nouveaux la une des journaux avec 5 nouveaux suicides de salariés en moins de 15 jours. Depuis le début de l'année 2010 ce sont 23 employés qui se sont suicidés et 16 autres qui ont tenté de le faire. La crise perdure au sein du groupe de télécommunication qui emploie 100 000 personnes et l'arrivée du nouveau directeur à la tête de l'entreprise, Stéphane Richard n'a pas, semble-t-il, eu l'impact escompté sur les relations sociales.
Quelles sont les causes des suicides, tentatives de suicide et risques liés au stress au travail ? Quels moyens mettre en oeuvre pour les prévenir ? Ce sont là deux des questions que se posent depuis la série de suicides qui a frappé entre autres France télécom, Renault, Peugeot au cours des deux dernières années. L'affaire est assez grave pour que la presse étrangère, comme le Financial Times ou le New York Times s'en fassent l'écho en titrant sur « la vague de suicides qui en France relance le débat sur les conditions de travail ».

Par Olivier Jacoulet

Des dizaines de cas de suicides sur le lieu du travail ont été enregistrés depuis le début des années 1990, selon Eric Albert, directeur de l'Institut français de l'anxiété et du stress (Ifas). Le problème des suicides, dépressions, violence et détresse des salariés, certes amplifié par la crise, n'est pas uniquement français. Aux Etats-Unis le nombre de suicides au travail a bondi de 30% entre 2007 et 2008. Il y a toujours eu des suicides au travail, mais ils étaient réservés à des professions spécialisées comme « celle des agriculteurs confrontés à la solitude ou au surendettement ou celle des policiers, un métier où les agents expérimentent la violence au quotidien », souligne Nicole Aubert professeure à l'Ecole supérieure de commerce de Paris (ESCP-EAP). Aujourd'hui, la donne a changé car les suicides surviennent dans une grande diversité d'entreprises. D'autant qu'une grande partie des suicides survient sur le lieu du travail. On cite le chiffre de 400 suicides par an liés au travail sur 11000 suicides annuels. 

Comme le souligne Eric Albert, les causes des suicides sont « multifactorielles. L'élément déclenchant un passage à l'acte est toujours la dernière goutte d'un vase qui s'est rempli par plusieurs robinets ». Sans pour autant dédouaner les entreprises de leur responsabilité, le directeur de l'IFAS rappelle que la première cause du suicide est la dépression. « Or, celle-ci s'inscrit toujours dans l'histoire passée du sujet », souligne-t-il. Néanmoins, il s'empresse d'ajouter que dans les affaires récentes (France Télécom, Renault, Peugeot etc.), « il semble au contraire qu'une bonne partie des personnes concernées n'avaient pas d'antécédents psychiatriques ».
Jean-Claude Delgennes, directeur de Technologia, le cabinet chargé d'un rapport sur les suicides au Technocentre de Renault livre une analyse semblable : « il s'agit généralement de personnes fortement impliquées qui ont, jusque là, connues des parcours de réussite mais qui à un moment opèrent une réorientation mal maîtrisée, se retrouvent face à des situations de stress inédites pour elles ». Le facteur qui favorise le passage à l'acte est le stress au travail. Il existe un lien entre les contraintes de travail génératrices de stress durable et l'apparition d'une dépression, cause première du passage à l'acte. C'est ce qu'on appelle dans le jargon le « job strain » (concomitance d'une forte exigence psychologique reposant sur le salarié et absence de latitude décisionnelle). On met ainsi en avant, outre certaines prédispositions personnelles, l'isolement dans lequel sont plongés certains salariés. Pour Christophe Dejours, la vague actuelle des suicides est liée à « la crise des solidarités professionnelles ». L'entreprise n'assure plus l'intégration des salariés, voire même les isole. « Cette évolution, », dit-il, « a été largement souhaitée, non seulement par les directions, qui veut depuis toujours évaluer la prestation de chaque travailleur, mais souvent par les salariés eux-mêmes. Ces derniers estimaient qu'une évaluation objective, de surcroit, quantitative, serait plus juste que l'arbitraire qui régnait auparavant sur les primes ou les plans de carrière ».
On admet cependant que les chercheurs sont encore loin de pouvoir fournir une analyse systématique des suicides au travail, en raison de la difficulté d'enquêter dans ce domaine. Il y a souvent le silence des collègues du salarié qui s'est suicidé, de la hiérarchie. Pourtant dans des pays comme le Royaume-Uni et la Finlande, « l'autopsie psychologique » des suicides permet de mieux comprendre le phénomène. Elle consiste à dresser un tableau complet des antécédents psychiatriques et familiaux, et de la vie en entreprise pour chaque personne s'étant donnée la mort au travail.

Un espoir déçu

L'histoire du stress professionnel, c'est en fait l'histoire d'un espoir déçu. Pour Christophe Dejours, dans les affaires de suicides, il y a toujours « une rupture entre l'entreprise et le salarié. L'entreprise sollicite une forte implication de ses salariés et particulièrement de ses cadres. Elle leur promet une carrière, un statut, des gratifications matérielles, en contrepartie de quoi, les salariés acceptent de travailler de longues heures de travail, parfois de scarifier leurs vacances, leur vie de famille ». Mais lorsqu'un jour l'entreprise rompt le contrat, le salarié ressent un sentiment de « trahison à ce point violent qu'il peut favoriser le passage à l'acte ».
Selon les propres chiffres du ministère du Travail, 1 salarié sur 2 travaille dans l'urgence, 1 sur 3 reçoit des consignes contradictoires et/ou se plaint d'un climat de tensions. Les arrêts maladies explosent : 3,5 millions de journées perdues par la seule faute du stress, soit 800 millions d'euros. Face à ces pertes financières et humaines, les mesures de prévention sont essentielles.

Comment résister
au stress professionnel ?

« On attend du travail qu'il nous réalise, d'un manager qu'il nous comprenne », écrit Bénédicte Haubold dans Les Risques sociaux (Eyrolles, 2009, cité par l'Express.fr). Elle reçoit chaque samedi à l'hôpital de Garches des patients dans sa consultation « souffrance et travail ». Il y a six mois d'attente.
Dans son numéro du 13 mars 2008, le Nouvel Observateur propose « les trois piliers de la sagesse professionnelle « pour éviter de tomber dans le piège du stress et, partant, comme on l'a vu plus haut, le risque de suicide. Premièrement : prendre soin de soi : « Mens sana in corpore sano » : un corps sain dans un esprit sain. Une vie hygiénique, une alimentation équilibrée, des heures de sommeil suffisantes et une activité physique, sans oublier les activités extra-professionnelles. Deuxième point : relativiser car le stress efface les repère. En cas de début de stress professionnel, il convient de se poser la question : qu'est-ce qui pourrait m'arriver de pire ? Enfin, troisième élément : réagir. Pour survivre au stress professionnel, il faut se défendre, chercher un autre emploi, essayer de prendre son destin en main pour ne pas subir. On peut faire appel aux instances représentatives de son entreprise, demander à parler à son chef de service, voir son représentant syndical, en parler avec ses collègues qui partagent les mêmes angoisses que vous. Et puis tout noter pour le cas où vous devriez aller plus loin.
Mais, comme le souligne Dominique Huez, médecin du travail dans son étude de 2002, l'accompagnement médical est de plus en plus difficile à réaliser en raison de la précarité des contrats, de « l'irruption de l'intérim et de la sous-traitance, qui ont pour effet pervers d'entraver les dynamiques de prévention ».

Des mots
contre les maux

Antidote à la violence, le dialogue social est un excellent moyen de calmer les tensions. Mais, comme le note Frédéric Leclerq, du cabinet d'avocats Fromont Briens « nombre de dirigeants ont encore du mal à partager les informations dont ils disposent avec les partenaires sociaux ».
« Pas de performance économique durable sans ambition sociale », écrivait dans Libération du 13 septembre 2010 Stéphane Bernard, le nouveau Directeur général de France télécom qui reconnaît à son arrivée dans l'entreprise que celle-ci était « en proie à un profond malaise », après la vague de suicides de 2009. Et d'annoncer la mise en place d'un nouveau plan pour redonner du sens au travail des salariés grâce auquel « la place de l'homme et de la femme dans l'entreprise constitue le premier axe de ce plan ». Il annonçait également deux nouveaux outils de gestion : Orange Campus visant à accompagner les managers et une nouvelle charte de management centrés sur « la responsabilisation et la prise en compte de la dimension humaine ». Des évidences pour certains mais qui, semble-t-il ont du mal à se frayer un chemin dans l'entreprise. Outre ces outils, il annonce également ce qu'il appelle « une innovation » : désormais 30% de la rémunération variable des principaux managers en France s'appuie sur le baromètre social de l'entreprise ».

Management
de proximité

Dans une enquête publiée par les Echos le 17 septembre 2009, la journaliste Laurence N'Kaoua reconnaissait que la « marge de manœuvre des entreprises n'est pas immense ». Lorsque survient un drame, elle se trouve confrontée à de multiples interlocuteurs et doit réagir selon des échelles de temps différentes car il lui faut à la fois panser des plaies à vif des collaborateurs et bâtir l'avenir ». Alors on parle de « débriefing post-traumatique » : donner la parole à tous ceux qui le souhaitent et surtout écouter. On effectue également un « audit-flash » auprès des collègues proches ou non de la victime et la famille de celle-ci. A plus long terme on peut commander des enquêtes externes, comme ce fut le cas pour France télécom avec le cabinet Technologia. Ce dernier dans ses conclusions recommandait, entre autres, plus d'écoute entre les managers et les salariés.
Pour minimiser les risques de stress professionnel, de dépression, voire de suicides, on a développé le management de proximité pour permettre à la hiérarchie de connaître les sentiments de la « base ». C'est ce qu'a fait François Roussely en 2004 alors qu'il était président d'EDF et qu'il a engagé une tournée des popotes dans toute la France pour expliquer et écouter l'avis des agents sur le changement de statut d'EDF.

Sources : Le Monde, Libération, Observatoire du stress et des mobilités forcées, Agence de santé public du Canada, Café pédagogique, SFR, Métis, 20 Minutes, La Tribune, AP, site de Renault, site de Novethic, Politis, New York Times, Alternatives économiques, Financial Times, Le point, Les Echos, L'express, Le Nouvel Observateur, Sciences humaines (dates : 2002-2010)